Почему цифровая эра не приходит в компанию?

Статья Ив Килдафф на HRzone.com

Цифровая эра – это не новая эра. Это мир, в котором мы жили последние 20 лет.

Так сложилось, что в последние годы эффект, оказываемый «цифровой эрой» на нашу жизнь и работу, увеличился в геометрической прогрессии. Резкие прыжки с технологиях и широкое распространение новых цифровых технологий, обозначавшее возрастающие изменения прошлого, дали толчок к неостановимым трансформациям и распаду прошлых шаблонов.

Компании, которые вступили на путь «цифрового мышления» (например Netflix, Amazon, Uber, Air BnB) изменяются в сторону, которую мы признаём эффективной организационной структурой, культурой внутри компании и практикой.

Сейчас все организации попали под влияние цифровой эры и стремятся шагать в ногу с прогрессом, приходит понимание того, что «быть диджитал ориентированным» означает не только соревновательное преимущество, но и становится совершенно необходимым.

Многие развитые компании уже пропускают понятие «цифровой», потому что это просто описывает их нынешнюю деятельность, никак не выделяя новый пути.

Лидерство в цифровую эпоху

Мы провели интервью с 20 профессионалами, работающими с цифровыми технологиями в различных сферах, для того, чтобы понять что помогает организациям и их лидерам преуспеть в «век цифровых технологий».

Были выделены три особенных области, которые звучали в беседах снова и снова:

  1. Привлечение и развитие талантов с помощью цифровых технологий
  2. Смена внутреннюю культуру компании, для того чтобы подготовить более технологичную и адаптивную
  3. Создание гибкой операционной структуры

Большинство компаний не проходят дальше первого пункта. Они фокусируются на том, чтобы нанять и развить лидеров, у которых есть технически навыки, но этого, как правило, недостаточно для того, чтобы продвинуть компанию в цифровую эру.

Препятствия

Приведем пример Джеймса, который был недавно нанят корпорацией ABC в качестве VP Digital (Вице-президент в области цифровых технологий). Он должен был смягчить переход огромной корпорации, публикующей всемирно, в цифровую эпоху, в формат digital.

Несмотря на название его должности, по истечении трёх месяцев он начал подозревать, что он — не более чем ответ компании на ожидания индустрии, а не реальные намерения трансформации. Каждая инициатива Джеймса встречалась скептицизмом и убеждением «это у нас не сработает».

 Нанять специалиста не значит соответствовать цифровой эпохе.

Другие  отделы  пополняли копилку Джеймса своими цифровыми нуждами, надеясь, что его отдел либо поможет им, либо подтвердит, что цифровые технологии – не та сфера, в которой они должны пытаться работать.

Джеймс был подавлен. Он согласился на эту должность с четкой целью, взглядом на то, как изменить ход вещей, как мотивировать персонал и помочь компании, веря, что у него есть поддержка руководства и их готовность участвовать в переменах, а вместо этого он встречает глухой отказ от сотрудничества.

Смена устоев

Многие из наших собеседников были в такой же ситуации, как Джеймс. У них есть все технические навыки и мотивация для того, чтобы помочь оптимизировать компанию в цифровом направлении, однако существующая культура компании или формальная структура ставят им палки в колеса. Их обычная проблема – они не чувствуют, что их компания вообще понимает, что значит стать «соответствующими цифровой эре». Они употребляют модное слово «диджитал» и на это всем заканчивается.

Трансформация компании – это не только создать собственное приложение, использовать везде продукцию Apple и активно развиваться в социальных сетях. Это полный сдвиг понимания самих процессов внутри и вне компании, и это требует более гибких и «проворных» неформальных и формальных рабочих практик.

Сдвиги, необходимые для того, чтобы создать культуру, «готовую к цифровым технологиям»

Было Стало
Внутренняя соревновательность Сотрудничество
Ориентировка на результат Ориентировка на причину
Страх провала Приветствие проверок теорий
Сосредоточенность на внутреннем успехе Сосредоточенность на внешнем успехе
Персонал в подчинении Самоуправление

Сдвиги, необходимые для «проворной» структуры

Было Стало
Иерархия Плоскость
Постоянные команды Сменяющиеся команды
Бюрократия и стандартизация Гибкость и индивидуальность решений
Строгие KPI Успехи в развитии
Закрепленные места работы Мобильность
Развитие персонала идет по одной схеме Индивидуализация

Расширяя наше понимание об экспертах цифровой эры

Для того, чтобы провести такие сдвиги, организация должна найти людей, который подготовлены и действительно могут «слепить» новую культуру и структуру, а не только обладают знаниями технологий. Грубо говоря тех, кто может не только придумать, но и надавить, настоять, заставить задуматься, начиная с высших уровней (прим. Пер)

В то время, как организации искали и ищут Экспертов по Цифровым Технологиям, они пренебрегали «Агентами по Изменениям», профессионалами других качеств, которые могут применять более быстрые, гибкие, эффективные практики в бизнесе.

Оригинал (ENG). Перевод и адаптация: Александра Алексеева

HRmaps blog